Мы уже писали, для чего нужна обратная связь с сотрудниками и как её давать. В этой заметке, как собирать обратную связь от подчинённых на регулярных собраниях.
Для чего нужны планерки и какие могут быть проблемы
Чтобы быть в курсе происходящего в отделе, проводите ретроспективные собрания — встречи с сотрудниками, на которых подводятся краткосрочные итоги, например, за неделю. Кто проводит их регулярно, сталкивается с хаосом: сотрудники отчитываются как попало, не готовятся, говорят без очереди, дискуссии уводят в сторону, собрание затягивается до бесконечности. Принцип ПППЗ решит эти проблемы.
Принцип ПЗ, чтобы правильно провести планерку и получить обратную связь от сотрудников
ПЗ — краткий вариант ПППЗ, что расшифровывается как «показатели → проблемы → пожелания → задачи». Это четыре пункта и их порядок, по которым сотрудник отчитывается на собрании.
Принцип ПЗ дисциплинирует. Лимитирует время на отчёт — пять минут на человека. Заставляет сотрудника готовиться, иначе он не уложится или не сможет ответить, как изменились его показатели, почему и какие задачи он сделал на неделе. Отучивает бегать к руководителю при любой сложности или с гениальными идеями — для них отведено конкретное время, поэтому приходится всё фиксировать в течение недели и ждать своего времени.
Внутри каждого пункта есть свои нюансы.
Показатели: какие данные должны быть в отчёте сотрудника
Показатели требуют конкретности, сотрудник не может сказать: «как мне кажется, удовлетворённость клиентов по показателю CSAT выросла, наверное». Всё должно быть чётко: на сколько изменились показатели, выполняется ли план.
Отчёт по показателям имеет свои ограничения.
- Чтобы рассказать, как изменились показатели, у сотрудника должны быть показатели и инструмент для их отслеживания.
- Сотрудник и руководитель должны понимать смысл показателей, и желательно, понимать его одинаково.
- Когда показателей много, лучше фокусироваться на главных: выберите три основных и отслеживайте на собраниях только их.
Для примера возьмём контактный центр. Когда старший специалист отчитывается перед руководителем за свою группу, нет смысла перечислять все показатели всех сотрудников — только группы в целом и только основные. Если задача обслуживать быстро, то показатели могут быть такие: скорость ответа, среднее время обработки звонка, оценка клиента.
Проблемы: почему сотрудник не справляется со своей работой
Если показатели не выполняются — есть проблемы, сотрудник должен их найти и вынести на собрание. Проблемой сотрудника может быть только сложность, которую он не в состоянии решить самостоятельно и нужна помощь руководителя или совещание.
Примеры проблем: в контактном центре в течение недели отключалась телефония, из-за этого упала удовлетворённость и вырос процент пропущенных. Наступили холода и без дополнительных обогревателей сотрудники начали массово уходить на больничный — снизилось количество обработанных звонков.
Ещё пример проблемы: клиенты пишут одновременно в Инстаграм, Вотсап и на почту, а у сотрудников нет специальных инструментов, чтобы совместно работать с несколькими источниками обращений и не путаться. В таком случае дайте им инструмент, который объединит все вопросы клиентов в одном окне и поможет распределить ответственность между сотрудниками.
Но когда сотрудник говорит, что он не знал, ему не ответили или чего-то не дали — это не может быть проблемой. Потому что он всегда может открыть базу знаний, спросить ещё раз и позвонить, если не ответили по почте.
Пожелания: как узнать, что сотрудник предлагает изменить в работе
В этот пункт попадают все моменты, не связанные с показателями напрямую. Условно, можно поделить их на три категории: идеи, как улучшить показатели в будущем; идеи, как улучшить качество жизни сотрудников и всё остальное.
Идеи, как улучшить показатели в будущем. Например, старший специалист предлагает организовать ротацию первой линии на вторую. Так для второй линии формируется кадровый резерв, который в будущем должен снизить простой, если кто-то уволится. Также, первая линия становится более вовлечённой и в контактном центре снизится текучка. Но чтобы провести такую ротацию, понадобится много времени на подготовку и саму ротацию, поэтому эффект наступит не сразу.
Идеи, как улучшить качество жизни сотрудников. Пожелания из этой категории как правило, направлены на вовлечение и удержание сотрудников. Сделать комнату отдыха с массажным креслом, организовать в КЦ праздник или выезд на турбазу. Эти идеи выносятся на обсуждение, потому что старший специалист не владеет ресурсами и нужно получить одобрение.
Задачи: что обсуждать на планерке и других рабочих собраниях
Сотрудник должен отчитываться только по тем задачам, которые он завершил в течение недели. Большая ошибка — тратить время на то, что сотрудник «делал». Формула очень простая: что сделал, какой результат.
На собрание выносятся только дополнительные задачи: по развитию отдела или группы, по проектам, по заданию руководителя. Нет смысла тратить время на отчёт по рутинным задачам: представьте, старший специалист каждую неделю несколько лет подряд будет отчитываться о количестве прослушанных звонков. А теперь представьте, что у вас пять таких старших специалистов.
