В сентябре выступал на АстерКонф 2018 с докладом «Без стресса: ищем и нанимаем сотрудников техподдержки».

В докладе поделился опытом найма сотрудников в техподдержку и рассказал, как превратить поиск сотрудников из каторги в отлаженный процесс, дал техники проверки кандитата на клиентоориентированность и несколько авторских методик по отбору.

Видеозапись будет позже, пока слайды.

Кто работает в ТП

Начнём с того, кто работает в ТП, но схема на третьем слайде пошире — из кого состоит контактный центр.

  1. Первая, вторая и так далее линии поддержки
  2. Продажи и аккаунтинг
  3. Контроль качества
  4. Отдел обучения и развития

Основные сотрудники — первая линия, о них и поговорим.

Портрет идеального сотрудника

Об этом портрете я рассказываю на каждом выступлении. Это как описание целевой аудитории вашего бизнеса, только про сотрудников.

Портрет описывает идеального сотрудника, с кем вам хочется работать и кто должен справляться с работой. Оглядитесь, возможно вы уже работаете с такими сотрудниками — тогда портрет можно списать с них.

Этот портрет включает:

  • Ценности компании — они ведь у вас есть, описаны и доносятся до сотрудников?..
  • Личные качества — например, опрятность может не входить в ценности, но если для вас это важно — включайте в портрет.
  • Профессиональные навыки — любовь к делу, желание докопаться до истины, следит за трендами и что угодно ещё.

Чем подробнее представите идеального сотрудника — тем лучше.

Воронка найма

Это как воронка продаж, только для поиска и найма сотрудников. Воронка состоит из этапов, которые проходит соискатель, она нужна, чтобы отсеять неподходящих кандидатов.

Не забывайте на каждом их этапов продавать соискателю свою компанию. Основные этапы ниже.

Публикация вакансии и активный поиск — искать нужно пассивно и активно, тогда будет больше данных и кандидатов. Советую
в вакансии упрощать описание и больше говорить что вы даёте, чтобы получить больше откликов.

Задача этапа — собрать отклики.

Телефонное интервью — чтобы сэкономить время на встречах и отсеять случайных и неадекватных кандидатов. Я придумал и использую технику «Три вопроса»: это должны быть простые вопросы.

Например, для инженера второй линии техподдержки мы придумали такие вопросы:

  • Что представляют собой протоколы TCP и UDP, чем они отличаются?
  • Для чего нужны и как работают протоколы SIP и RTP?
  • Какой протокол лучше использовать для телефонии: UDP или TCP и почему?

Собеседование — для личного общения и проверки кандидата на соответствие ценностям компании. Для проверки на клиентоориентированность предлагаю две техники

  1. Задолбать вопросом — проверить подробность рассказа и появление агрессивной реакции.
  2. Стресс-вопрос — перейти границы дозволенного, надавить или нагрубить и смотреть как отреагирует. Если никак — спросить почему.

Рекомендую не тратить время на проверку профессиональных навыков и знаний, по крайней мере, на первом собеседовании. Для этого используйте тестовое задание.

Тестовое задание — необязательно, и сейчас компании отказываются от этого, но я использую для проверки мотивации. Если кандидат не готов его выполнить то:

  • у него много предложений и ему без разницы где работать, а значит вы не продали компанию,
  • он ленивый и работать будет так же,
  • он не способен его выполнить в принципе.

В любом из вариантов работать с таким сотрудником не стоит.

Рекомендации — я не использую, потому что кандидат даст «удобных» людей, а самому получать рекомендацию затратно и можно нарваться на неадекватного/обидевшегося коллегу или руководителя.

Испытательный срок — важный этап, на котором часто забивают на сотрудника. Поэтому ниже целая глава с объяснением, что нужно делать на этом этапе.

Задача этапа — проверить кандидата на более длинной дистанции.

Аттестация — проверка сотрудника на соответствие занимаемой должности. Тут может быть беседа с руководителем, тестовое задание или другое задание, которое нужно пройти. 

На слайде №6 примеры воронок найма: слева onlinePBX, справа — одной известной мне ИТ-компании.

Онбординг

Онбординг — это процесс погружения и адаптации нового сотрудника в вашу компанию на испытательном сроке. Если просто нанять человека, дать ему KPI и оставить самого с собой — результата не ждите.

Поэтому нужен онбординг, где вы познакомите сотрудника с рабочим местом и распорядком, познакомите с коллегами, регламентами, негласными правилами и так далее.

В одних компаниях этот период — 2 минуты инструктажа, где-то выделяют полдня, мы в onlinePBX растянули этот период на месяц — чтобы наверняка.

  • Обучение — первая неделя. В это время идёт работа с тренером, где мы  погружаем в продукт, стандарты обслуживания и нюансы. Обратите внимание: тренер — это роль, не обязательно в каждой компании иметь под это отдельного человека.
  • Работа с наставником — следующие две недели. Наставник — другой человек из опытных сотрудников, он передаёт знания и связи. Обратите внимание: наставником должен быть другой человек, не тренер, так у новичка сформируется
  • Ротация — погружение в продажи и включение клиента под контролем ответственного менеджера.

Таким образом, онбординг занимает половину испытательного срока. А дальше смотрим, как он сам справляется и в конце проводим аттестацию

Резюмируем

Задумывались ли вы, когда заканчивается испытательный срок? — мой ответ — никогда! Постоянно удерживайте, развивайте и увольняйте сотрудников, чтобы поддерживать здоровье в коллективе.

И вот три совета, чтобы лучше нанимать:

  • Пишите портреты идеальных сотрудников. Желательно свой под каждую должность.
  • Стройте воронки найма, можно разные под разные вакансии. Они снимут с вас заботу — что делать дальше.
  • Задавайте три простых вопроса каждому кандидату — узнаете о людях много нового и сэкономите время.

Хороших сотрудников и удачного поиска!